“A cultura organizacional devora
a estratégia no café da manhã”. A famosa frase duvidosamente atribuída a um dos
pais da Administração moderna, Peter Drucker é, contudo, uma interessante
compilação de suas ideias sobre o tema. Ela não quer, de forma nenhuma,
minimizar a relevância do planejamento nos ambientes corporativos, mas sim,
enfatizar a relevância do desenvolvimento de comportamentos e práticas
organizacionais que possibilitem a execução das estratégias da melhor forma
possível.
Em geral, mesmo que empresas já
no papel tenham seus conceitos de missão, visão e valores, será a disseminação
e a prática desses conceitos que os validará. Práticas essas que são
originárias das mais profundas crenças que a organização tem, as quais, por sua
vez, geram ações, que geram resultados. Quando há desalinhamento entre os
conceitos escritos e os de fato praticados, uma cultura alheia àquela que a
organização entende ter começa a se estabelecer, pois a presença de cultura
organizacional é tácita, de uma forma ou de outra. Se a organização não se preocupar em cultivar
sua cultura através de ações, facilmente os colaboradores construirão por si
mesmos uma cultura do ambiente e, nesse momento, a organização pode se arriscar
a ver implementados hábitos, costumes e comportamentos desalinhados com o que a
direção ou os fundadores da empresa acreditam. Nascem “líderes de vícios”,
pessoas que vão ampliando distorções na cultura almejada através de ciclos de
feedback e de reforço oriundos de práticas viciadas que vão se perpetuando.
Diversos elementos vão sendo
acrescentados a um caldeirão de onde a cultura organizacional emerge: qualidade
de governança, processos, estrutura, metas, pessoas, entre outros. A combinação desses elementos gera verdadeiros
“símbolos” dentro de uma corporação, um processo semiótico que desemboca na
prática de rituais e rotinas entendidos como os mais apropriados em
determinados contextos, seja nas mesas de escritório, seja no chão da fábrica. Ambos
cliente interno (colaboradores) e
cliente externo (quem adquire produtos ou serviços) sentem os efeitos do
resultado dessa mistura de fatores, seja para o bem, seja para o mal.
Imageticamente, a cultura de uma
empresa pode ser comparada a um iceberg. A parte visível, aquela orientada às
tarefas, compõe uma pequena parte do todo do gigantesco bloco de gelo, que é
sustentado pela parte submersa dezenas de vezes maior, aquela que não se vê, e
que pode corresponder, em uma empresa, aos padrões também não visíveis , como o
clima organizacional, os processos sociais, psicológicos e comportamentais.
Por tratar-se de cultura, não
cabem conceitos como certo ou errado. O que há são culturas organizacionais
diferentes. Ainda assim, buscar o equilíbrio e o alinhamento entre a base e o
topo do iceberg organizacional é trabalho fundamental para qualquer instituição
que sinceramente almeje a concretização de seus melhores planos e o cumprimento
de sua missão.
Grato pela confiança,
Marcelo Pelissioli
