Cultura organizacional: a base do iceberg

“A cultura organizacional devora a estratégia no café da manhã”. A famosa frase duvidosamente atribuída a um dos pais da Administração moderna, Peter Drucker é, contudo, uma interessante compilação de suas ideias sobre o tema. Ela não quer, de forma nenhuma, minimizar a relevância do planejamento nos ambientes corporativos, mas sim, enfatizar a relevância do desenvolvimento de comportamentos e práticas organizacionais que possibilitem a execução das estratégias da melhor forma possível.

Em geral, mesmo que empresas já no papel tenham seus conceitos de missão, visão e valores, será a disseminação e a prática desses conceitos que os validará. Práticas essas que são originárias das mais profundas crenças que a organização tem, as quais, por sua vez, geram ações, que geram resultados. Quando há desalinhamento entre os conceitos escritos e os de fato praticados, uma cultura alheia àquela que a organização entende ter começa a se estabelecer, pois a presença de cultura organizacional é tácita, de uma forma ou de outra.  Se a organização não se preocupar em cultivar sua cultura através de ações, facilmente os colaboradores construirão por si mesmos uma cultura do ambiente e, nesse momento, a organização pode se arriscar a ver implementados hábitos, costumes e comportamentos desalinhados com o que a direção ou os fundadores da empresa acreditam. Nascem “líderes de vícios”, pessoas que vão ampliando distorções na cultura almejada através de ciclos de feedback e de reforço oriundos de práticas viciadas que vão se perpetuando.

Diversos elementos vão sendo acrescentados a um caldeirão de onde a cultura organizacional emerge: qualidade de governança, processos, estrutura, metas, pessoas, entre outros.  A combinação desses elementos gera verdadeiros “símbolos” dentro de uma corporação, um processo semiótico que desemboca na prática de rituais e rotinas entendidos como os mais apropriados em determinados contextos, seja nas mesas de escritório, seja no chão da fábrica. Ambos cliente interno (colaboradores) e  cliente externo (quem adquire produtos ou serviços) sentem os efeitos do resultado dessa mistura de fatores, seja para o bem, seja para o mal.

Imageticamente, a cultura de uma empresa pode ser comparada a um iceberg. A parte visível, aquela orientada às tarefas, compõe uma pequena parte do todo do gigantesco bloco de gelo, que é sustentado pela parte submersa dezenas de vezes maior, aquela que não se vê, e que pode corresponder, em uma empresa, aos padrões também não visíveis , como o clima organizacional, os processos sociais, psicológicos e comportamentais.

Por tratar-se de cultura, não cabem conceitos como certo ou errado. O que há são culturas organizacionais diferentes. Ainda assim, buscar o equilíbrio e o alinhamento entre a base e o topo do iceberg organizacional é trabalho fundamental para qualquer instituição que sinceramente almeje a concretização de seus melhores planos e o cumprimento de sua missão.

Grato pela confiança,

Marcelo Pelissioli